Wat er in een AI-roadmap voor de boardroom hoort te staan

Een roadmap voor een directie is geen ingekort technisch plan. Het is een ander document met een andere taak, en het behandelen als een samenvatting van het echte plan is de reden dat er zoveel een beleefd knikje krijgen en geen besluit.

De directie hoeft niet te begrijpen hoe het ding werkt. Zij moet besluiten of ze het financiert, wie er verantwoordelijk is, en wat er gebeurt als het misgaat. Alles in het document hoort een van die drie te dienen, en wat dat niet doet kost je aandacht die je later nodig hebt.

De drie vragen die een directie werkelijk stelt

Eerst de vragen, dan de structuur. In onze ervaring komen deze in vrijwel elke sessie op tafel, meestal in deze volgorde:

Wat kost dit ons in totaal, inclusief de delen die niet gefactureerd worden? Niet de licentiekosten. De interne uren, de procesverandering, de aandacht van een manager gedurende een half jaar.

Wie is verantwoordelijk als het misgaat? Directies zijn hier aanzienlijk meer in geinteresseerd dan in nauwkeurigheidspercentages, en terecht.

Hoe stoppen we? Een directie die de uitgang niet ziet, keurt de ingang niet goed. De stopvoorwaarde expliciet maken is wat goedkeuring makkelijk maakt, niet wat het moeilijker maakt.

Beantwoordt je document die drie helder, dan is de rest detail. Doet het dat niet, dan redt geen enkele hoeveelheid detail het nog.

Iemand die een grafiek presenteert. Elk getal op de slide moet er een zijn die je kunt verdedigen als ernaar gevraagd wordt.

De inhoudsopgave die wij opleveren

Dit is de daadwerkelijke structuur, niet een geidealiseerde. Ruwweg acht tot twaalf pagina's, en dat is bewust kort.

1. Het besluit dat gevraagd wordt, op pagina een. Een alinea met het bedrag, de periode en de eigenaar. Geen samenvatting van de analyse. De directie moet pagina een kunnen lezen en precies weten waar ze ja of nee tegen zegt.

2. Waar het bedrijf nu staat. Twee of drie bevindingen uit de analyse, geformuleerd als feiten over dit bedrijf in plaats van uitspraken over AI. "Offreren duurt gemiddeld vier dagen, waarvan drie wachten" is bruikbaar. "AI-adoptie in de sector versnelt" niet.

3. Waar we op inzetten, en wat we bewust niet doen. Allebei de helften. De uitsluitingen doen meer werk dan de opsommingen, want zij zijn wat een directie vertelt dat er daadwerkelijk gekozen is.

4. Het eerste item, in detail. Alleen het eerste. Wat het is, wie het bezit, welk bewijs vereist is op welke datum, en wat dat bewijs kost om te verkrijgen. Dit is het hoofdstuk dat het zorgvuldigst wordt gelezen.

5. Alles na het eerste item, op een pagina. Bewust dun. Detail vastleggen voor item drie en vier van een roadmap is een signaal dat er niet over de volgorde is nagedacht, want de uitkomst van item twee hoort te veranderen wat item drie is.

6. Wat het kost, gesplitst in gefactureerd en niet gefactureerd. Die tweede kolom bouwt het vertrouwen. Elke directie heeft weleens een project gehad waarvan de echte kosten interne tijd waren die niemand telde.

7. Waardoor we zouden stoppen. Opgeschreven voor de start, afgesproken in de kamer. Dit is het hoofdstuk dat mensen willen schrappen en dat het project het vaakst redt, want het verandert een ongemakkelijk gesprek in maand vijf in een besluit dat in maand een al genomen was.

8. Risico's, ook de regelgevingsrisico's, in gewone taal. In welke risicoklasse de toepassing valt onder de AI Act en wat dat praktisch betekent, met verwijzing naar de beslisboom voor risicoklassen in plaats van de hele verordening over te schrijven. Plus wie er aansprakelijk is als het misgaat, wat apart is behandeld in Wie is aansprakelijk.

Een vergadering gaande. Het document bestaat om een besluit op te leveren, niet om te informeren.

Dezelfde inhoud, twee publieken

De rechterkolom is geen versimpeling van de linker. Verschillende regels bevatten informatie die het technische plan helemaal niet heeft, en dat is precies waarom het samenvatten van het technische document niet het directiedocument oplevert.

Wat we er bewust uit laten

De weglatingen zijn net zo bewust als de inhoud, en meestal is dit waar een technisch plan misgaat zodra het voor een directie wordt hergebruikt.

Modelarchitectuur en vergelijkingstabellen van leveranciers. Als de directie tussen leveranciers zit te kiezen, is er verderop iets misgegaan. Dat is het werk van de eigenaar geweest.

Nauwkeurigheidspercentages zonder zakelijk gevolg erbij. "Tweeennegentig procent nauwkeurig" zegt een directie niets. "Fout in ongeveer een op de twaalf gevallen, en daarom kijkt een mens naar elke afwijzing voordat hij de deur uit gaat" zegt wel iets.

Een batencase op basis van branchegemiddelden. Komen de cijfers uit het white paper van een leverancier in plaats van uit je eigen bedrijfsvoering, dan schrijft een directie het hele document af, en terecht. Bouw de case op je eigen cijfers, zoals beschreven in De ROI van AI berekenen op je eigen cijfers.

Alles voorbij twaalf maanden in concrete termen. Je weet het niet, en doen alsof kost geloofwaardigheid die je nodig hebt voor het eerste item.

De test van een zin

Probeer voor het presenteren het document in een zin van deze vorm te vatten: "We willen X uitgeven over Y maanden aan Z, met naam als eigenaar, en we stoppen als voorwaarde."

Kun je die vijf plekken niet invullen vanuit je eigen document, dan is het document niet af, hoeveel pagina's het ook heeft. In de praktijk is de plek die het vaakst leeg blijft de laatste.

Over deze pagina

De structuur van acht hoofdstukken is de daadwerkelijke inhoudsopgave die Radical oplevert, hier uitgeschreven in plaats van als interne sjabloon gehouden. De drie directievragen komen uit onze eigen sessies. De kruisverwijzingen wijzen naar de eerdere stukken op deze site over risicoclassificatie, aansprakelijkheid en ROI op eigen cijfers, in plaats van die hier te herhalen. Geschreven door Radicals eigen team; er is geen klantdata gebruikt.