Wat er gebeurt als de externe partij vertrekt

Dit is het laatste stuk in deze reeks, en het is het stuk dat de maatstaf uitspreekt waar wij graag aan gehouden worden.

De enige eerlijke maat voor een AI-traject is niet de kwaliteit van de oplevering, de verfijndheid van het model, of hoe de eindpresentatie ging. Het is wat er nog werkt een half jaar na de laatste factuur, wanneer er zes maanden lang niemand van de externe partij in het pand is geweest.

Aan die maat gemeten mislukken heel wat trajecten, ook trajecten die iedereen destijds als geslaagd beschouwde.

De twee manieren waarop een traject eindigt

De eerste manier: het ding blijft draaien en het team past het aan. Iemand intern verzet een grenswaarde, voegt een nieuw geval toe, repareert iets dat stukging na een systeemupdate. Ze bellen niemand. Zo ziet succes eruit, en het is weinig glamoureus, wat deels verklaart waarom het zeldzamer is dan het zou moeten zijn.

De tweede manier: het ding blijft draaien tot het dat niet meer doet. Het werkt een tijdje omdat er nog niets is veranderd. Dan wordt het ERP bijgewerkt, of past een leverancier een bestandsformaat aan, of neemt de ene persoon die het begreep een andere baan. Op dat moment ontdekt het bedrijf dat het een voorwerp heeft gekocht en geen vermogen, en is de keuze om de externe partij terug te bellen of er stilletjes mee te stoppen. De meesten stoppen stilletjes.

Het verschil tussen die twee eindes wordt aan het begin bepaald, niet aan het eind.

Iemand die een deur opent. Een half jaar na de laatste factuur merk je wat er gebouwd is.

Vier dingen om te regelen voordat het werk begint

Een: benoem de interne eigenaar in het contract, niet achteraf. Geen sponsor, geen stuurgroep. De persoon die nog verantwoordelijk is als de externe partij weg is. Kan er aan het begin niemand worden benoemd, dan is dat oprecht bruikbare informatie over de vraag of je moet beginnen.

Twee: spreek af dat iemand intern een deel van het werk doet, eerst slecht. Dit is waar klanten zich het meest tegen verzetten, en begrijpelijk: het is trager en de eerste pogingen zijn minder goed. Het is ook het hele mechanisme waarmee capaciteit overgaat. Kijken hoe iemand die het kan het doet is geen leren; het zelf doen terwijl iemand die het kan er nog is om je te corrigeren wel.

Drie: eis dat mislukkingen worden opgeschreven op het moment zelf. Geen eindrapport. Een doorlopende notitie van wat er misging en wat eraan gedaan is, bijgehouden tijdens het werk. Dat is het deel van de kennis dat je achteraf niet meer kunt reconstrueren, zoals behandeld in Hoe je AI-kennis verankert.

Vier: spreek de toets van zes maanden vooraf af. Een specifieke wijziging die het interne team een half jaar na afloop alleen doorvoert, zonder ondersteuning. Benoem hem aan het begin. Blijkt hij dan onmogelijk, dan heeft het traject niet gedaan wat het beloofde.

Twee eindes, naast elkaar

De eerste regel is waarom dit op het moment zelf lastig te beoordelen is. Bij de oplevering zien die twee er identiek uit, en is iedereen tevreden. Het verschil wordt pas zichtbaar bij het eerste ding dat niet was voorzien, en dat is per definitie nadat iedereen naar huis is.

Het ongemakkelijke deel

We beschrijven een maatstaf die tegen ons eigen commerciele belang ingaat, en het is de moeite waard om precies te zijn over hoe, in plaats van er vaag naar te gebaren.

Een traject dat eindigt in echte zelfstandigheid levert geen terugkerende omzet op. Een afhankelijkheid wel. Elke prikkel in de zakelijke dienstverlening duwt richting het tweede, niet uit kwade wil maar door afdrijven: de klant blijft vragen, jij blijft antwoorden, en na een jaar kan niemand zich herinneren te hebben afgesproken dat dit blijvend zou zijn.

De toets van zes maanden in de afspraak zetten is wat dat afdrijven stopt, en het beschermt beide kanten. Het geeft de klant een controleerbare claim in plaats van een belofte, en het geeft ons een heldere definitie van klaar, en dat is meer waard dan een open relatie waarin geen van beide partijen kan zeggen wat af betekent.

Wat we niet zullen beweren

Zelfstandigheid is niet hetzelfde als elkaar nooit meer spreken, en doen alsof zou een eigen soort oneerlijkheid zijn. Er zijn legitieme redenen om met een externe partij te blijven werken: oprecht nieuwe vraagstukken, een tweede capaciteitsgebied, periodiek een blik van buiten juist omdat hij van buiten is. Het onderscheid is of de klant zou kunnen stoppen, niet of hij het doet.

Een klant die doorgaat omdat het nuttig is, is een goede uitkomst. Een klant die doorgaat omdat stoppen geen optie is, is een mislukking die toevallig winstgevend is.

De vraag die je aan elke partij stelt die je overweegt

Een vraag, en hoe ze hem beantwoorden vertelt je het meeste van wat je nodig hebt.

"Hoe ziet het eruit als jullie klaar zijn, en wat kunnen wij dan zonder jullie wat we nu niet kunnen?"

Een partij die hierover heeft nagedacht heeft een specifiek antwoord, meestal inclusief iets wat ze weigeren te blijven doen voor je. Een partij die dat niet heeft, beschrijft een doorlopende relatie in warme bewoordingen en verandert van onderwerp.

Over deze pagina

De hier beschreven maatstaf is Radicals eigen positie en is het afsluitende stuk van deze capability-reeks. Hij gaat in tegen ons commerciele kortetermijnbelang en dat staat er expliciet in plaats van impliciet. De verwante argumenten staan in Waarom een adviesrapport geen capability is en Zelf bouwen, kopen of samen doen. Geschreven door Radicals eigen team; er is geen klantdata gebruikt.