AI-strategie bepalen zonder eigen CTO

Vrijwel alles wat er over AI-strategie geschreven wordt, is geschreven voor organisaties met een technologiefunctie. Het gaat ervan uit dat er een CTO is die het plan bezit, een datateam dat de haalbaarheid beoordeelt, en een soort governanceoverleg dat het goedkeurt. Heeft jouw bedrijf tussen de vijftig en driehonderdvijftig mensen, dan heb je waarschijnlijk geen van die drie, en is het je opgevallen dat het advies rond alinea drie ophoudt bruikbaar te zijn.

Deze pagina is voor die situatie, en dat is de normale situatie.

Wat die ontbrekende CTO zou moeten doen

Het helpt om precies te zijn over het gat, in plaats van het te behandelen als een algemeen gebrek aan kennis. In een bedrijf dat er wel een heeft, doet de CTO vier scheidbare dingen bij een AI-besluit:

Hij beoordeelt of iets technisch haalbaar is en ruwweg hoe zwaar. Hij weet wat de bestaande systemen wel en niet kunnen. Hij kan zien of een leverancier iets echts beschrijft of iets wensdenkends. En hij bezit het besluit, wat betekent dat er een persoon is die de directie aanspreekt op de technologiekeuze.

De fout is aannemen dat je alle vier met een aanname moet invullen. Dat hoeft niet. Drie ervan kun je anders regelen, en de vierde kun je helemaal niet uitbesteden.

Twee mensen in gesprek. Zonder CTO hoort het strategiegesprek bij de mensen die de bedrijfsvoering kennen.

Wie welk stuk invult in een bedrijf zonder CTO

Haalbaarheid beoordelen: koop het per dag in, neem het niet aan. Dit is echte specialistische kennis en je hebt hem met vlagen nodig, niet doorlopend. Een paar dagen van een ervaren technisch persoon op het moment van een besluit is meer waard dan een vaste aanname die daarna werk moet gaan zoeken. Het is ook de goedkoopste van de vier om op te lossen.

Kennis van je eigen systemen: die heb je al, hij staat alleen nergens opgeschreven. Iemand in je bedrijf weet waarom het ERP dat rare doet met orderregels. Meestal zit die persoon bij finance of operations, niet bij IT, en niemand heeft hem ooit gevraagd het op te schrijven. Zie Hoe je AI-kennis verankert voor waarom het in een hoofd laten zitten op zichzelf al een risico is.

Leveranciers beoordelen: dat is een vaardigheid die je deels kunt vastleggen. Je hebt geen diepe technische kennis nodig om een leverancier te vragen welke besluiten zijn gereedschap zelfstandig neemt, wat er gebeurt als het misgaat, wat hij garandeert over de juistheid van uitkomsten, en welke bedrijven van jouw omvang het al gebruiken. De antwoorden op die vier vragen scheiden echte producten betrouwbaarder van demo's dan een technische audit zou doen.

Het besluit bezitten: dit is van jou, en het is niet uit te besteden. Dit is het deel dat het zwaarst weegt en de minste aandacht krijgt. Elk serieus falen dat wij zien is geen falen van technisch oordeel; het is een geval waarin niemand de uitkomst bezat, dus werd er niets besloten en dreef de pilot verder tot hij stilletjes doodging.

Een pen boven een klembord. Een strategie die op een pagina past, is een strategie die mensen kunnen volgen.

De vier functies, en hoe je ze zonder aanname invult

De onderste regel is de regel om twee keer te lezen. Drie van de vier functies hebben een omweg die vrijwel niets kost. De vierde heeft helemaal geen omweg, en dat is degene die het vaakst leeg blijft, omdat hij er op een organogram niet uitziet als een gat.

De strategie van een pagina

Zonder technologiefunctie wordt een strategie van twintig pagina's niet gelezen en niet gevolgd. Wat op deze omvang werkt is een enkele pagina die vier vragen beantwoordt, elk kwartaal opnieuw bekeken.

Waar zetten we op in? Een of twee onderdelen van het bedrijf, met naam. Niet "een AI-gedreven organisatie worden." Eerder iets als "we zetten erop in dat offreren en plannen substantieel sneller kan, en we zetten dit jaar op niets in wat klanten rechtstreeks raakt."

Wat doen we bewust niet? Deze regel doet meer werk dan de vorige. Een strategie zonder uitsluitingen is een verlanglijst, en op deze omvang is het grootste risico niet dat je verkeerd kiest, maar dat je jezelf uitsmeert over vijf halve projecten.

Wie bezit het? Een naam, op directieniveau. Geen commissie.

Waardoor zouden we stoppen? Vooraf afgesproken, terwijl iedereen rustig is. Bijvoorbeeld: als het gereedschap na drie maanden nog steeds in meer dan een derde van de gevallen zwaar bewerkt moet worden, stoppen we en heroverwegen we, in plaats van doorzetten.

Dat is het hele document. Het past op een pagina omdat alles wat langer is op deze omvang een organisatie beschrijft die je niet hebt.

Waarom de enterprise-versie niet omlaag schaalt

De standaard corporate aanpak besteedt zijn eerste fase aan het bouwen van het vermogen om besluiten te nemen: een governancestructuur, een centre of excellence, een beoordelingsraamwerk. Dat is verstandig als je vierduizend mensen hebt en veertig gelijktijdige initiatieven moet coordineren.

Met tachtig mensen bestaat dat coordinatieprobleem niet. Er is een besluitvormer, iedereen kent elkaar, en een governancelaag bouwen om een gesprek te beheersen dat ook op de gang had gekund is pure overhead. Jouw voordeel op een groot bedrijf is dat je dinsdag kunt besluiten en woensdag kunt beginnen. Hun proces overnemen gooit dat voordeel weg en zet er hun nadelen voor terug.

Wat wel omlaag schaalt is smal: opschrijven wat je hebt besloten, vooraf bepalen waardoor je zou stoppen, en expliciet zijn over wie het bezit. Die drie zijn goedkoop op elke omvang en worden het vaakst overgeslagen.

Over deze pagina

De opsplitsing van de CTO-rol in vier functies bij een AI-besluit is Radicals eigen indeling, ontwikkeld vanuit het werken met bedrijven in precies deze omvangklasse. De opzet van de strategie van een pagina is het formaat dat wij in de praktijk gebruiken. Er wordt hier geen extern raamwerk herhaald, en niets op deze pagina vraagt je om iemand aan te nemen. Geschreven door Radicals eigen team; er is geen klantdata gebruikt.